江淮機電網12月14日訊  近年來，在"走出去"戰略的影響下，越來越多的中國企業涌向國際市場，積極拓展國際業務。但是，與國外優秀企業相比較而言，中國企業在公司決策、現場管理、人才管理等方面還有較大差距，并因此遭受了不少慘痛的失敗和挫折。本文通過對中海外波蘭工程失敗原因的歸納總結，提出了我國企業走向國際市場的一些建議。

　　一、項目概況

　　波蘭A2高速公路工程位于羅茲地區和華沙地區之間，共分5個標段，A標段、C標段是兩個最長的標段，設計時速120公里，為波蘭最高等級（A級）公路項目。該工程是波蘭政府公開招標項目，中海外聯合體于2009年9月中標。中海外聯合體由中國海外工程有限責任公司、中鐵隧道集團有限公司、上海建工集團及波蘭貝科瑪有限公司組成。該工程是EPC總承包項目，工期自2009年10月5日至2012年6月4日（含設計期），投標報價為4.47億美元（約合30.49億元人民幣）。這是中國公司在歐盟地區承建的第一個基礎設施項目，對進一步開拓歐盟市場具有重要意義。

　　但是，中海外不及波蘭政府預算一半的報價一度引來低價傾銷的指責。針對外界對低價投標的質疑，中海外當時曾對外解釋稱，公司將"依靠特殊的管理方式壓縮成本，并非虧本經營"。然而，不久中海外就發現低估了困難。2011年5月，因為沒有按時向波蘭分包商支付貨款，后者拒絕繼續向工地運送建筑材料，并最終造成工程從5月18日起停工。當時，32個月的合同工期已過去了三分之一，而中海外A標段才完成合同工程量的15%，C標段也僅完成了18%，工程進度嚴重滯后。

　　工程進展遲緩的背后是項目虧損逐漸浮現。2011年6月初，中海外總公司最終決定放棄該工程，因為如果堅持做完，中海外可能因此虧損3.94億美元（約合25.45億元人民幣）。波蘭業主則給中海外開出了2.71億美元（約合17.51億元人民幣）的賠償要求和罰單。波蘭國家道路與高速公路管理局法律部主任雅各布·特羅申斯基（Jakub Troszynski）說，根據波蘭法律，中海外建筑企業成員在未來3年內，都不能在波蘭參與任何道路工程的建設，而貝科瑪公司也可能在業主方的強硬追索下破產。

　　二、項目失敗原因分析

　　（一）忽視前期工作，投標體系不規范

　　中海外急于進入高端市場，制定了低價中標的策略，希望利用中國廉價勞動力的優勢降低成本，通過工程變更抬高價格獲取利潤，此策略在海外項目上確有很多成功的例子。中海外參與波蘭A2高速公路項目競標時的策略是，波蘭原材料價格低，匯率也低，再加上勞動力成本低廉等優勢，即便是4.47億美元的價格，仍然有利可圖。

　　但是，此項目的實施過程并不順利。首先，預想的勞動力低成本優勢不存在。很多設備必須在當地租賃，需要當地有資質的工人操作，無法雇傭中國勞工。很多工程分包給波蘭當地的基建商。按照波蘭勞工法，海外勞工必須按當地工資水平雇傭。這使得中海外在勞動力成本方面增加了一大筆支出。

　　其次，當中海外以原材料、人工、匯率等成本驟升，施工過程中發生多項重大工程變更等為理由提出索賠時，波蘭方面則從始至終強調"以合同為準"，拒絕給予補償，中海外沒能通過工程變更抬高價格，最終導致該項目成本嚴重超支。

　　中海外在急功近利的心態下，盲目地依據在國內積累的經驗做出決策，雖然憑借超低價優勢中標，憑借工程變更抬高價格的希望卻落了空。同時中國建筑企業在"走出去"的過程中，有把商業問題政治化的習慣，中海外也不例外，認為"船到橋頭自然直"，而且用政治手段就可以輕易化解風險的思想很嚴重。其實所有風險（包括變更的困難）早已呈現在波蘭公路局發給各企業的標書中，但急功近利的心態和政治可以為經濟決策失誤兜底的思想，使中海外在投標階段忽視了風險分析，投標報價前的準備工作做得很粗略。在制定策略編制報價時沒有認真研究招標文件，沒有吃透技術規范以及業主提供的基礎資料，對于經濟環境、地理環境、人文環境及相關法律等了解得不全面，施工組織設計不夠詳細，報價中沒有合理考慮各種風險和不確定因素。中海外沒有一個規范的投標體系，只是草率地憑經驗制定報價策略，簡單地復制以前的低價競爭模式，隨意編制報價，最終導致項目資金入不敷出。

　　（二）缺乏合同意識，合同管理不科學

　　中國企業在國內承包工程時，政治因素對工程成敗有重要作用。政治關系有時可以凌駕于合同法律之上，所以中國企業比較強調政治關系，對于合同重視不夠。合同不能充分發揮約束雙方、規避風險的作用，甚至流于形式。國際工程承包的項目投標、管理、建設等是一個系統的法律工程，項目的任何內容都要靠法律合同來界定與保障。中海外在不了解國際市場的情況下，根據在國內的經驗，草率地將重心放在經營與波蘭方的關系上，并將波蘭政府的熱情，誤解為波蘭會竭盡所能為中方提供方便，習慣性地認為這是承諾賦予合同之外權利的暗示。這就導致中海外忽視合同的重要性，沒有利用合同來規避風險，保護自己的權利的意識。

　　A2項目招標采用國際工程通用的FIDIC合同，中海外中標后和波蘭公路管理局簽署的是波蘭語合同。但是中海外只是請人翻譯了部分波蘭語合同，英文和中文版本的合同只有內容摘要。此外，由于合同涉及大量法律和工程術語，摘要也翻譯得不盡人意。沒有經過專業翻譯的詳細的合同，也就不可能對合同條款進行仔細地研究。同時中海外急于拿下該項目，認為一些工作不必過細，其中甚至包括關鍵條款的談判。這導致中海外首先在觀念上就處于被動地位，然后談判中也沒能堅持自身的立場，有理有據有節地爭取有利的合同條款，沒能通過合同達到規避風險，保護自己的權利的目的。

　　合同規定了雙方的責權利，是解決糾紛、分擔風險的有效途徑。合同中的每一個條款都不容忽視，一個小細節就可能導致成本大幅增加，對關鍵條款的研究與談判就更加要重視。急于求成加上沒有認真研究合同，沒有成功展開談判，導致最終簽署的合同與FIDIC標準合同相比，缺少了很多有利于中海外的條款，而且這其中包括很多關鍵條款。

　　關鍵條款的刪除產生了嚴重后果。例如，業主需要支付預付款的關鍵條款被刪除使中海外面臨巨大的資金壓力。"因原材料價格上漲造成工程成本上升時，建筑企業有權要求業主提高工程款項"，"建筑企業實際施工時有權根據實際工程量的增加要求業主補償費用"等關鍵條款的刪除相當于把所有風險都轉嫁給了建筑企業，并且將企業逼到"總價固定"的絕境，使本來成功概率就較低的工程變更索賠變成不可能。

　　施工過程中，中海外發現很多工程量都超過項目說明書文件的規定數量，僅C段就有22座橋梁的鋼板樁用量需要增加。項目說明書規定，橋梁打入樁為8000米，實際施工中則達6萬米；橋涵鋼板樁在項目說明書中沒有規定，可實際工程中所有的橋都要打；軟基的處理數量也大大超過預期。對當地地質條件缺乏了解，項目說明書上的很多信息并不清晰，是造成工程變更如此巨大的原因。但這是一個工程總承包項目，加上FIDIC合同中可以作為變更依據的條款被刪除，所以后來發生的實際工程量很難被界定為工程變更。

　　中海外曾在2011年5月向波蘭公路管理局提出，由于砂子、鋼材、瀝青等原材料價格大幅上漲，要求對中標價格進行相應調整，但遭到公路管理局的拒絕。公路管理局的理由和依據就是這份工程總承包合同，以及波蘭的《公共采購法》等相關法律規定。因為以前波蘭也經常出現競標時報低價，后來不斷發生變更，以至最終價格比當初競標對手還高的情況。為了避免不正當競爭，波蘭《公共采購法》禁止建筑企業在中標后對合同金額進行"重大修改"。預付款條款的刪除本來就使中海外的資金捉襟見肘，材料大幅漲價又得不到補償，導致項目成本超支，沒能及時給分包商付款，從而造成停工，這進一步加劇了項目失控的局面，并最終導致項目失敗。

　　從中標到合同談判，再到合同執行過程中出現的問題，都暴露出中海外缺乏合同意識、合同管理不科學，這也是導致合同解除的重要原因。

　　（三）風險意識淡薄，風險控制機制不完善

　　風險客觀地存在于工程項目實施的各個環節，面對各種各樣的風險，中國建筑企業應該在深入分析風險的形成原因后，積極利用合同條件及各種有利的自然條件對風險進行規避、控制、分散、轉移和利用，將風險轉化為對己有利的因素，能否成功地管理風險，是項目取得成功的至關重要的環節。

　　在投標報價階段，中海外急于拿下項目，對前期工作做得馬馬虎虎，沒有認真分析風險；合同簽訂時，沒有充分利用合同防范風險；在施工階段也沒有利用有利條件積極地控制風險。

　　項目施工伊始，全球經濟復蘇前景堪憂，且同時中標的其他路段施工亦未展開，因此原材料供應不緊張，價格尚處于低谷。但中海外沒有認清波蘭是個新市場，沒有意識到價格、供給變化很快，不了解波蘭當地建筑行業操作流程，加上手頭現金流吃緊，沒有認真評估分析價格上漲帶來的重大風險，沒有及時地與分包商簽訂分包合同、綁定利益，無從規避價格上漲帶來的風險。一年間，由于波蘭經濟復蘇以及2012年歐洲杯帶來的建筑業熱潮，波蘭國內一些原材料價格和大型機械租賃費大幅上漲，砂子的價格從8茲羅提/噸飆升至20茲羅提/噸。挖掘設備的租賃價格也同時上漲了5倍以上。初來乍到的中海外因為沒有確定固定的供貨商，沒有鎖定原材料價格，所以享受不到優惠的原材料供應價格，加上歐洲競爭對手的排擠，最終被迫與分包商簽訂對自身不利的合同。

　　對材料價格上漲的風險的忽視反映了中海外的風險管理系統的不完善。項目立項后，沒有做充分的準備工作，沒能清晰地認識到材料價格上漲的風險及嚴重后果，在各個階段也沒有采取措施。投標時沒有將風險反映在報價中；合同簽訂時可以用來規避風險的條款都被刪除；施工階段沒有提前預訂材料，與分包商綁定利益等。結果是材料大幅漲價，索賠卻不成功，損失巨大。如果當初依據完備的風險清單進行詳細的風險分析，并制訂相應的風險應對計劃，雖不能完全規避風險，卻有可能采取措施降低風險影響，減少損失。

　　此外，在陌生的環境中，中方的管理人員沒有盡快適應項目實施環境，認真進行風險控制，卻任其發展，認為政治因素可以為風險兜底，風險發生時利用已經培養起來的良好的政治關系就可以化解。有時政治關系確實能幫助解決商業問題，但歐洲民主國家不一定給"面子"，當這些國家的政府最終遵循商業運行規律時，中海外就為這樣的慣性思維和淡薄的風險意識付出了慘重代價。

　　所以風險意識淡薄，對風險的識別、評價、防范與轉移處理較差，沒有形成完善的風險管理系統，是項目失敗的重要原因之一。

　　三、對我國企業"走出去"的啟示

　　（一） 要重視國際投資環境的差異

　　各國投資環境的差異性，會對投資結果帶來不同的影響。國際投資一定要認真研究項目所在地的法律、經濟、政治環境，也就是必須重視項目的前期市場調研和可行性研究論證工作。目前，中國企業走出去，由于國內習慣，在解決商業問題時總與政治掛鉤；在處理國際項目涉及的問題時容易把商業問題與政治問題混淆，總以為有兩國政治關系兜底，最后政府領導人會圍繞相關問題坐下來商談處理，并圓滿解決。尤其中國企業在非洲等法律基礎薄弱的地方的實踐驗證了這種判斷，在那些地方由于法律不完備特別是執法不嚴，政治關系確實能幫助解決商業問題。但是，在美國、歐洲等發達國家，法律制度完備，執法程序嚴格，我們的國際投資事先不做充分準備，總是等出事之后希望通過某人通過權力介入解決問題，這是一種幼稚的投資理念。在商言商，既然到別國去投資，首先要弄清楚別人的相關法律規定，認真學習別人的投資管理文件，嚴格投資程序，即使和某些人有著良好私人關系，也應該通過合同明確雙方的權利和義務，為自己裝上一道能夠安全撤離的安全閥。比如在歐洲，基建和環保的沖突經常發生，不像我們國內，環境破壞成本幾乎為零。波蘭作為歐盟成員國，對環保問題非常重視，因為波蘭很多基礎設施項目建設資金都有歐盟相關機構的建設補貼，在工程施工過程中若違反歐盟環境保護法律，波蘭投資方就可能拿不到補貼。但是，中海外在A2項目C段報價單上包括動物通道、聲屏障 、路邊的綠化和腐質土壤處理等處理上，低于工程預算甚至沒有預算。這些都說明我們企業在走向國際市場時準備不充分，對相關國家的法律研究不夠，對別人的管理規定不重視，自然要付出慘痛的代價。

　　（二） 要重視合同副本，精心設計應對方案

　　中海外承包的工程A2項目C標段，合同的主要主要體現在合同附件中，其中主體合同只有簡單的四頁A4紙，但附有七份合同附件， "合同具體條件"的附件就長達37頁。我們知道，主體合同和附件都是合同的主要內容，作為承包主體必須深入研究合同內容，特別是合同附件的內容，而不是只簡單的看看主體合同，在這方面可以充分利用律師事務所或者相關咨詢公司的能力，而不是自己蠻干或者不以為然。

　　例如這次招標合同參考了國際工程招標通用的菲迪克（FIDIC）條款，但與嚴格的菲迪克標準合同又有重大差別，最終簽署的合同刪除了很多對承包商有利的條款。所謂菲迪克條款，是由國際咨詢工程聯合會編寫的《土木工程施工條款》，是在土木施工領域形成的重要國際慣例，因而廣泛應用在國際工程承包合同中。正是因為中海外沒有重視合同的細節，導致后面的工作一再陷入被動，2011年5月中海油向業主提出，由于工程施工用的材料如沙子、鋼材、瀝青等價格與預算時相比大幅上漲，要求對原中標價格進行相應調整，但遭到投資方波蘭公路管理局的拒絕，而其依據就是與中海外簽署的合同以及波蘭政府發布的《公共采購法》等相關法律規定，因為波蘭《公共采購法》禁止承包商在中標后對合同金額進行"重大修改"。作為工程主體承包方，對合同的法律管轄方也應該引起重視，如果合同規定工程受工程所在地法律管轄，同時合同規定在工程所在地訴訟（國際工程慣例是在第三地進行仲裁），要慎重投標及簽訂合同。

　　（三）要加強風險評估，完善預警機制

　　在國務院發布的《對外承包工程管理條例》中，要求政府部門對我國企業從事國際投資建立完善的風險預警機制；要求設立專門機構收集境外各國的政治、經濟、法律法規、文化風俗、宗教禁忌等信息；要求搭建一個國際風險預警的信息交流平臺，并將所收集的資料及時準確的公布在平臺上。為企業的海外投資提供全方位信息。

　　當然國際投資企業自身要逐步建立起完善的風險評估機制。首先，要建立企業可行性分析機制，認真搜集東道國的政治、經濟、行業、法律和人文地理環境信息，對將要去的國家和將要承建的海外工程項目進行科學合理的可行性分析，并根據分析進行嚴格的風險測試，作出應對預案。其次，在國際投資項目或者海外工程項目建設的過程中，要實行嚴格管理和監督，尤其要加強投資施工過程中的風險監控，對于將來投資過程中可能出現現在還無法預測的風險，在合同簽訂前要與東道國投資方簽訂有關保護性合同加以防范。最后，在投資施工過程中發生了政治、經濟、經營管理等風險的情況下，企業要積極應對，按照投資之前確定的應急預案，根據當時的客觀情況，提出針對性的解決方案，及時轉移風險，把可能造成的損失降到最低。

　　（四）要強化內部管理機制，落實工程施工細節

　　國際投資企業要成功的走出去，就需要不斷完善內部管理運行機制。筆者認為，企業走出去，技術水平是一個硬件，但管理水平也是競爭取勝的關鍵條件。在具體施工過程中，要認真落實工程施工的各個環節，注重細節；要提高企業人員的風險防范意識，對主要項目負責人實行問責制，應建立一定的機制，對國企在海外投資的過程中的行為進行監督， 主要負責人在投資過程中決策失誤、管理不當等造成投資失利，應承擔相應的責任；要加強國際商務人才的培養。中國企業開展海外業務的一大障礙就是缺乏具有跨國管理經驗的管理人才。目前很多國際工程承包企業任人唯親，不重視工程的現場管理，認為現場管理是一件簡單的事情， 最終導致現場管理混亂，項目失敗。（文/向鵬成 牛曉曄）來源：安徽省商務廳

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